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Beat Grüring ist Mitgründer und CEO der Schweizer Modemarke TALLY WEIJL, die er 1984 gemeinsam mit Tally Elfassi-Weijl gründete und vom Garagen-Start-up zu einem international tätigen Modeunternehmen entwickelte. Das folgende Interview entstand im Rahmen der PRANKE-Talks.
Dieses Format bietet Persönlichkeiten und Unternehmen aus Industrie und Handel die Möglichkeit, ihre Ideen, Visionen und Projekte vorzustellen.
Ziel ist es, gemeinsam Strategien zu erkennen und zukunftsorientierte Technologien für
kleine und mittlere Unternehmen zu entwickeln.
DAS INTERVIEW FÜHRTE
Mathias Guthmann · Pranke GmbH
MG: TALLY WEIJL ist in Italien ausgesprochen erfolgreich. Haben die Italiener einfach einen besonderen Geschmack – oder kommt es am Ende darauf an, die Menschen eines Landes wirklich zu verstehen?
BG: Ja, für eine nicht-italienische Firma sind wir in Italien überproportional vertreten. Außer den Großkonzernen kenne ich sonst niemanden, der dort so viele Kunden und Shops hat. Italiener sind bekanntlich modeaffin. Für die ist das wichtig. Unser Konzept spricht modeaffine Kundinnen im Speziellen an.
Das ist einer der Gründe. Wir haben keine spezifischen Länderkonzepte, also eines für Deutschland, eines für Italien, eines für die Schweiz oder Österreich. Wir haben ein Gesamtkonzept, das wir nur geringfügig an die jeweiligen Märkte anpassen müssen.
Wir wachsen jetzt auch endlich wieder in Deutschland.
In den letzten Jahren haben wir viel gemacht, um die Qualität und die Nachhaltigkeit zu steigern. Unsere Produkte sind heute größtenteils aus nachhaltigen Materialien hergestellt, zum Beispiel aus biologischer oder recycelter Baumwolle. Also Baumwoll- und Denim-Produkte.
Wir arbeiten eng mit der EU in einigen Projekten zusammen, um vorne mit dabei zu sein.
Unsere Konkurrenz arbeitet online mit vielen Produkten aus China. Wir haben beschlossen, uns klar zu positionieren, ohne das groß nach außen zu kommunizieren. Intern nennen wir das „We Care“, gleichzeitig bewegen wir unsere Standards weiter in diese Richtung. Der Verkaufspreis der Produkte ist gestiegen.
Inzwischen stehen wir qualitativ über unseren Konkurrenten, offline sowie online.
Italien war immer ein bisschen einfacher, weil die etwas modischer sind und weil wir modische Produkte verkaufen.
MG: 2017 sagten Sie über die Anfangsjahre von TALLY WEIJL: „Jeden Monat eine neue Kollektion anzubieten und das stets mit einem sexy Touch, war und ist bis heute unser Erfolgsrezept.“
Heute heißt es „Be unstoppable“, Female Empowerment gehört zur Identität der Marke.
Dazwischen liegen fast zehn Jahre – und seit der Garage mehr als vier Jahrzehnte. Wie haben Sie sich mit TALLY WEIJL verändert? Was hat die Zeit mit Ihnen gemacht?
WOW, ICH SEHE GUT AUS
BG: Gute Frage! Heute sehen wir unseren Job darin, unseren Kundinnen und jeder Frau das Gefühl zu geben, unwiderstehlich zu sein. Kleidung gibt jeder Frau ihren eigenen Stil, ohne standardisiert zu wirken. Sie wählt etwas aus unseren Entwürfen aus – im Laden oder online.
Wenn sie ein Kleidungsstück von uns anzieht und den Laden verlässt, soll sie sich fühlen, als wäre sie gerade beim Hairdresser gewesen, und zu sich sagen: „Wow, ich sehe aber gut aus.“
Das ist unser Job, da gehört natürlich ein bisschen Sexyness und Körperbetonung dazu. Das hat sich nicht verändert.
MG: Female Empowerment – würden Sie unseren Lesern den Begriff in Ihren Worten vorstellen?
BG: Ja, ich beziehe mich da gerne auf die letzte Frage: Wer sich unwiderstehlich fühlt, der fühlt sich auch empowered. Wir geben nicht irgendein politisches Empowerment durch.
Eine Frau, die sich gut fühlt, ganz gleich, ob sie schüchtern oder extrovertiert ist, fühlt sich auch stark.
Das ist unsere Aufgabe, von der Kreation bis zur Kundenberatung.
MG: Da steckt ein guter Schuss Psychologie drin. Es passiert unbewusst, man – besser gesagt Frau – fühlt sich einfach besser.
BG: Das ist, wie wir heute arbeiten, so schulen wir auch unsere Mitarbeiter in den Stores. Wir verkaufen nicht! Die Frauen sollen sich stark fühlen, wenn sie bei uns eingekauft haben.
MG: Die Corona-Krise traf den gesamten Handel hart, für TALLY WEIJL ging es zeitweise um die Existenz. Gleichzeitig trugen Sie Verantwortung für Tausende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Fühlt man sich als Unternehmer in solchen Augenblicken einsam?
WIR DENKEN IN LÖSUNGEN
BG: Wir sind als Team durch gute und durch anspruchsvolle Zeiten gegangen. Corona, die Umwandlung zum Digitalen, das sind anspruchsvolle Zeiten für alle in unserer Branche und in anderen Branchen und im Leben überhaupt.
Wir denken in Lösungen, nicht in Problemen. Es braucht Bescheidenheit, um zu sehen, dass es vor dem, was wir machen, Respekt braucht.
Mit einem Team ist das einfacher als allein. Viele Mitarbeiter sind bei uns geblieben, andere konnten sich entwickeln – eine Aufgabe, die wir als Unternehmer übernehmen müssen. Wir haben einen guten Stand an Leuten, die mit 300 % dabei sind.
Deswegen habe ich mich nie allein gefühlt, obwohl es viele Herausforderungen gibt, die nach einer Lösung suchen. So denken wir.
MG: In Ihrem Nachhaltigkeitsbericht aus dem Jahr 2023 steht:
„Mode hilft uns auszudrücken, wer wir sind – oder wer wir sein möchten.“
Der existentialistische Philosoph Jean-Paul Sartre hat den Menschen als jemanden gedacht, der sich selbst entwirft (L’homme n’est rien d’autre que ce qu’il se fait).
Kann Mode tatsächlich verändern, wer wir sind – oder zeigt sie nur, wer wir sein wollen?
BG: Sie wissen, wie das ist: Es gibt Menschen, die tragen, was zu ihnen passt, andere möchten anders sein. Ich bin der Meinung, wir dürfen die Mode nicht zu ernst nehmen. Wir sollen Spaß und Freude dabeihaben.
Es kann so sein, dass sich jemand damit entwickelt und darstellt. Dafür gibt es Trends, viele Frauen wollen nicht aus dem Mainstream raus, andere haben einen ganz speziellen Stil. Die meisten wollen, wie bei allem, dabei sein und dass es zu ihnen passt.
WENN EINE FRAU ETWAS TRÄGT, WORIN SIE SICH NICHT WOHLFÜHLT, IST SIE GEFANGEN. WENN SIE SICH WOHLFÜHLT, IST SIE FREI.
MG: Mit anderen Worten: Ich überfrachte das Thema mit zu viel Philosophie.
BG: Wenn jemand etwas trägt, worin er sich nicht wohlfühlt, ist er gefangen. Fühlt er sich wohl, ist er frei.
MG: Sie und Tally Elfassi-Weijl verbindet eine mehr als vierzigjährige gemeinsame Geschichte. Ein Unternehmen führt man nicht allein, und auch jenseits des Berufs braucht es Menschen, auf die man sich verlassen kann. Wem vertrauen Sie?
BG: Frau Elfassi-Weijl hat sich nach der Corona-Krise entschieden, nicht mehr in diesem Geschäftsfeld tätig zu sein.
Wir haben 35 Jahre eine gemeinsame Geschichte geschrieben. Zu Ihrer Frage: Es geht darum, ein Team zu schaffen, in dem gegenseitiges Vertrauen besteht. Vom Team zu mir und von mir zum Team. Wir hatten immer flache Führungsstrukturen und entscheiden gemeinsam darüber, was wir erreichen wollen, welche Herausforderungen es gibt und welche Lösungen wir finden. Jeder hat seinen Job. Jeder hilft der Firma, das zu erreichen, was wir gemeinsam definiert haben.
Aus einer erfolgreichen Lage heraus ist das einfacher, als wenn man sich aus einem Loch herauskämpfen muss. Wenn jeder seinen Job beherrscht – das ist die Voraussetzung –, kann man sich auf das Team verlassen.
SIE KÖNNEN DEN TAXIFAHRER NICHT ZUM PILOTEN MACHEN.
Es ist unsere Aufgabe, die Positionen richtig zu besetzen. Stellen Sie sich vor, Sie haben ein Flugzeug: Da können Sie keinen Taxifahrer zum Piloten machen.
Solche Situationen gibt es im Geschäftsleben, wir überlegen dann, wie wir die Kompetenz zu uns holen.
Prinzipiell ist Vertrauen etwas Gegenseitiges, was sich oft im vertrauensvollen Verhältnis zu leitenden Mitarbeitern in den Stores zeigt.
Außerdem habe ich den Rückhalt der Familie.
MG: 2017 sagten Sie: „Geschwindigkeit ist in unserem Beruf sehr wichtig.“ Heute lässt sich beinahe alles beschleunigen – Analyse, Produktion, Kommunikation, Vertrieb.
Was braucht trotzdem Zeit?
BG: Vieles lässt sich beschleunigen, bleibt aber eine Frage der Firmenkultur. Es gibt viele neue Konkurrenten, die fast zu 100% datenbasiert sind.
Um die Geschwindigkeit zu nutzen, braucht es auch die Kultur, um das durchzuführen. Flache Hierarchien, hohes Vertrauen in die Mitarbeiter. Jeder weiß, sein Job ist es, der Firma zu helfen, die gesteckten Ziele zu erreichen. Alles auf Basis einer guten Kultur und einer starken Planung, damit es nicht an der Umsetzung scheitert.
MG: Haben Sie für diese Art der Kommunikation ein Konzept? Das ist ein komplexes Thema.
BG: Jeder hat manchmal das Gefühl, er wäre bei der Kommunikation nicht dabei. Man kann es sich komplexer machen, als es ist.
Kleine Teams wissen von Anfang an, was sie machen und wieso sie es machen. Man muss sich zusammensetzen. Wir machen nur wenig Homeoffice, die Leute sollen zusammen sein, in der Kaffeepause miteinander reden. Dafür haben wir viele kurze Meetings, in denen wir Entscheidungen treffen und jeder seinen Input beisteuern kann. Das fängt bei mir an und gilt auch für alle anderen Führungskräfte.
Wir pflegen eine offene Kultur, damit die Mitarbeiter wissen, was zu tun ist und auf ihrer Ebene eigene Entscheidungen treffen. Das Firmenresultat wird gemeinsam erzielt.
MG: Ein Kleid bleibt ein physisches Produkt. Daten, Warenströme und Vertrieb werden dagegen immer digitaler. Was bleibt heute vom klassischen Handel?
MÜTTER UND TÖCHTER WOLLEN GEMEINSAM RAUSGEHEN UND WAS ERLEBEN!
BG: Das haptische Erlebnis kommt zurück. Man kommuniziert und hat dabei Vergnügen. Man kann das gut mit Fußball vergleichen. Trotz vieler TV-Übertragungen sind die Stadien voll. Mütter und Töchter wollen gemeinsam rausgehen und was erleben. Ich glaube, der Handel wird weiterbestehen, wenn er mit der digitalen Welt durchkommuniziert wird.
MG: 2016 wurden Sie gefragt: „Bleistiftrock oder Ebit?“ Ihre Antwort: „Das Produkt ist der Star. Ohne das richtige Produkt gibt es keinen sexy Ebit.“
Gilt das noch – oder sind Daten inzwischen genauso wichtig wie der Bleistiftrock?
BG: Der Ebit kommt mit den richtigen Produkten. Daten waren immer wichtig, der Zugriff ist einfacher, man kann sie besser analysieren.
Wir vernetzen Daten und Kreativität. Es gilt, das Risiko abzuwägen, um uns von unseren Kollegen zu unterscheiden.
ES GIBT VIELE UNWAHRSCHEINLICHE MOMENTE
MG: Die schönsten Augenblicke passieren zwischen zwei Menschen oder wenn etwas Unwahrscheinliches geschieht – in einem jener Momente, in denen das Schicksal jemandem etwas hinwirft.
Gab es in Ihrem Leben so einen entscheidenden Moment, vielleicht wirklich die Garage im Jahr 1984?
BG: Es gibt so viele unwahrscheinliche Momente. Die Geburt der Kinder zum Beispiel. Geschäftliches und privates haben sich vermischt. Menschen haben sich weiterentwickelt. Ich hatte sehr viele Momente, die ich mit anderen teilen durfte und ich hoffe, dass ich ihnen auch etwas zurückgegeben habe. Wir sind in dieser Welt kleine Rädchen und dürfen weitergeben, was wir zusammen erreicht haben. Das macht mich glücklich. Die letzten Jahre waren schwierig, aber mit Lösungsorientierung und Optimismus haben wir uns vieles erarbeitet.
MG: Herr Grüring, vielen Dank für dieses Gespräch.
